對昨天本班組的生產(chǎn)情況、品質(zhì)狀況、效率情況，做一個回顧和總結(jié)；將昨天表現(xiàn)得好的員工、表現(xiàn)得差的員工、昨天出現(xiàn)的問題、計劃達(dá)成率，來做一個通報。

讓每一個員工都知道這個班組，這最后一公里的計劃任務(wù)是多少？這個至關(guān)重要：

公布當(dāng)日生產(chǎn)計劃安排和當(dāng)天的工作重點，其中包括工序分配、使用機型、產(chǎn)量品質(zhì)與5S，使員工對當(dāng)天的生產(chǎn)及其他情況有所了解，強調(diào)安全生產(chǎn)的重要性與執(zhí)行要求。針對新產(chǎn)品、新方法、新工藝等應(yīng)及時傳達(dá)給員工。

班組早會也是公司各項政策宣傳的根據(jù)地，從而加強員工對公司的了解，對產(chǎn)品的了解，班組早會可以加強員工對公司文化的理解，從而提高員工自身的素質(zhì)。通過早會，可以進(jìn)行上級指令、政策方針、工作流程、工作紀(jì)律、教育培訓(xùn)等內(nèi)容進(jìn)行傳達(dá)，從而使員工更清楚地了解整個公司的方針政策、公司的文化理念及自己的工作方向，以提升工作效率。

有些人可能會講，我們是傳統(tǒng)行業(yè)，我們的班組長文化素質(zhì)都不高，開會講的沒有那么有水平。這其實又是一個很大的誤區(qū)。

這個誤區(qū)就是我們覺得開早會需要很高學(xué)歷、很高素質(zhì)的人才能夠開好早會。我們很多班組長好像不具備開好這么一個早會的能力，所以我們索性就不開了，還不如利用這10到15分鐘時間，讓大家在生產(chǎn)線上去多做一點產(chǎn)品。

我們的團(tuán)隊素質(zhì)是根據(jù)每個行業(yè)的行業(yè)屬性來決定的，我們不要覺得我們員工的素質(zhì)不高。作為一個優(yōu)秀的管理者要做的是,怎么把這些人的素質(zhì)培養(yǎng)起來，把他的技能提升起來。

照著臺賬，書讀百遍其義自現(xiàn)，我們每天這么開早會，保持一個頻率，一個月兩個月三個月，半年以后這個班組長，我相信一定是一個合格的優(yōu)秀的班組長。

所以，我們不要去抱怨我們團(tuán)隊，我們的班組長文化素質(zhì)不高，我們要去培養(yǎng)，我們要用機制去培養(yǎng)。

頻率，有的時候比內(nèi)容更重要。我們不需要前期就開得多有水平，能夠講出多少心靈雞湯。而且我們說生產(chǎn)管理里面心靈雞湯也盡量少講，因為10到15分鐘我們沒必要去高大上。我們需要做的就是實實在在的，我們前面講的一些內(nèi)容：任務(wù)的總結(jié)、任務(wù)的下達(dá)、問題的提出和解決。

這是第一個會，由班組長主導(dǎo)每天召開的一個班組早會。

生產(chǎn)協(xié)調(diào)會又叫生產(chǎn)調(diào)度會，是由PMC部門為主導(dǎo)，組織召集生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)等跟生產(chǎn)系統(tǒng)相關(guān)的各個部門的負(fù)責(zé)人（主管級以上的）為了調(diào)度、平衡生產(chǎn)進(jìn)度，研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題而召集的會議。

作為異常頻發(fā)的中小企業(yè)，我們每天的生產(chǎn)計劃的下達(dá)，生產(chǎn)異常的通報，及各類問題的協(xié)調(diào)使得生產(chǎn)協(xié)調(diào)會必須召開。每天生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的有效召開，是一個企業(yè)生產(chǎn)正?；谋Ｕ稀?/span>

1.昨日生產(chǎn)計劃、各個車間的達(dá)成情況的總結(jié)檢討

完成了的，我們要進(jìn)行考核、獎勵、通報。沒有完成的，我們也要考核，按照計劃任務(wù)的流程，該怎么考核就怎么考核。

如果你能夠每天對昨日的計劃完成情況進(jìn)行考核，并且能夠考核的下去（大家沒有意見），就證明你這個企業(yè)的PMC運行的狀況是非常好的。如果考核不下去或者是沒有做考核，或者考核下去大家一肚子意見，那證明你的PMC運行狀況是不好的。

2.明確今日各個車間的計劃任務(wù)

3.對異常進(jìn)行排查

我們各個部門要完成今天的日計劃、要完成明天的計劃，有一些什么樣的異常需要大家協(xié)作來處理。我們在會上進(jìn)行一個高效的溝通，做到三定：定人、定時、定動作。即，誰？什么時間點？要完成什么動作？(解決什么異常)

4.時間控制：生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的時間盡量控制在30分鐘以內(nèi)

我們前期剛開始召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的時候，召開的時間會長一點，因為很多企業(yè)原來沒有開過，或者我們開的時候很多的異常曝光出來，大家可能就會覺得：我們原來沒有開這個協(xié)調(diào)會，好像還沒有這么多異常，怎么一開會就有了這么多異常。

其實，異常是一直存在的，我們通過很多管理的動作，讓原來潛在下面的異常呈現(xiàn)出來了而已。

當(dāng)這個會議過程經(jīng)歷了2到3個月左右，我們的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會就會變得非常有效率。而且能夠讓各個部門圍繞著我們?nèi)沼媱澋倪_(dá)成，進(jìn)行一個高效的溝通。

生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，它不是問題討論會，更不是生產(chǎn)茶話會，時間盡量控制在30分鐘以內(nèi)。

所以，我們也要有明確的議程，哪個部門什么時間發(fā)言？發(fā)言多少分鐘？都要有明確的規(guī)定。

車間對單會我們一般是由各個車間內(nèi)部各個工序組織來召開。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的工藝流程很長，像家具廠、五金廠，一個車間過程當(dāng)中有很多道工序要來流轉(zhuǎn)，我們能不能夠做到快速出貨？能不能夠壓縮生產(chǎn)周期？就是看各個工序之間的銜接是否到位。

這就需要我們每天需要打造一個高效溝通的機制，讓各個班組長，車間來做主導(dǎo)。各個工序圍繞著我們生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上接到的日計劃的任務(wù)、各個工序進(jìn)行對單。

每一個訂單，每一個產(chǎn)品到哪道工序？完成了多少？做的怎么樣，有沒有異常？大家來進(jìn)行排查，進(jìn)行溝通，進(jìn)行確認(rèn)。

這個其實是我們?nèi)沼媱澞芊衤涞?、也是最后一個非常核心的關(guān)鍵所在。

一個班組早會，一個生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，一個工序?qū)螘?、車間對單會是我們做好生產(chǎn)管理必須要開好的三個會。

這三個會需要我們把握的原則是什么呢？流程嚴(yán)謹(jǐn)，控制時間，提高效率。

以上每一個會都要有明確的會議議程，像我們班組早會要有早會臺賬、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會要有生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的議程、對單會要有對單會的流程。

會場，是工廠各部門有效溝通的一個很好的“場”，當(dāng)企業(yè)會議不能有效召開時，你會認(rèn)為開會總是議而不決，決而不行，行而無果，是在浪費時間。但如果做到每個會議都有效召開時，就會成為精細(xì)化管理的一個很好的工具。