車間主任是安排車間生產的主要領導，如果自己技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產的，在生產過程中還會出現很多這樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。

有了技術才知道哪一環(huán)節(jié)比較重要，哪一環(huán)節(jié)比較慢。在原有的基礎上考慮如何去改進產品或生產流程。所以，技術是第一位的。

生產的工藝流程安排需要有一定的經驗，沒有組織能力車間就會象一盤散沙。

有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產的出不來，不是很急的卻生產好了！

除了特殊情況很多車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。車間的日常狀態(tài)直接反應了管理者的能力。

所以，車間主任必須是懂得生產流程，能夠組織好車間的人員，安排好生產秩序。

在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。

而如何同員工相處，如何調動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內容。

如果是獨斷專行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一灘糊涂或者是只有走人！

有了良好的溝通，車間主任才好做，才不會感覺到自己很孤立。

在企業(yè)中沒有孤立的人或事，只有體現團隊的精神才能夠使生產順利進行，企業(yè)壯大。

車間主任要理解生產管理的五大目標（QCDSM)：要搞好生產管理，首先我們應該清楚我們工作 目標是什么，生產管理的目標是：

1、質 量：要保證產品質量穩(wěn)定地滿足客戶的要求。

2、成 本：要將各項成本控制在目標范圍內，并且不斷努力使之下降。

3、交貨期：保證訂單按期交貨，使客戶滿意。

4、安全：保證員工安全生產，給員工提供必需的勞保用品和安全的工作環(huán)境。

5、人員士氣：提高員工的工作熱情和積極性

穩(wěn)定車間人員和培訓新員工是保證產品質量的一種有效的最直接的方法之一，不要讓員工做單一的工作，可以互換工種。

一是怕員工的工作太單一，容易產生煩躁和感覺工作乏味，缺少工作激情。二是為忙的時候或缺人時可以臨時替代。

減少報廢，返工，改善工藝，節(jié)約低值易耗品用量，就是降低成本，老板要的是減少浪費。

靠剝削員工工資生存的企業(yè)畢竟是少數。因為做老板的也知道人是企業(yè)之根本，沒有人企業(yè)還談什么發(fā)展？

不過，成本核算是肯定要的。在不損害員工利益，不偷工減料的情況下，提高成本意識，減少浪費是每個老板都希望看到的。

一個車間，就是一個大家庭，小則幾十號人，大則上百號人，作為車間里的一家之長。

車間主任既要管理好家庭的“柴、米、油、鹽”等成本性支出，又要增加“家庭成員”的勞動收入。

這是一個家長既要會過日子，又要會過好日子應有的能力與素質。

調動好“家庭成員”的勞動積極性和創(chuàng)造性，挖掘好生產工具——機械設備的能量，克服和減少操作過程中的隨意浪費，是搞好車間成本核算，挖掘車間潛能的關鍵，筆者以單板為例：

（一）斷料工序：應根據產品規(guī)格、尺寸，原木的大小，長短，彎直情況，選好材，提高出板率。

（二）旋切工序：定好中心，保持機械完好（刀、壓尺、軸承、絲桿等）不野蠻操作，能減少碎皮，提高整張率，降低主材料成本耗用。

（三） 干燥工序：控制好單板含水率，減少空網，分檔合理，準確可以增加產量，提高一次性打包率。

（四）切刀工序：小切刀、電刀手合理切削芯板，能大則大，能小則小，能長則長，能短則短。整理工序按工藝要求，拼縫、挖補、粘貼。

控制好以上“三把刀”的操作隨意性，能最大限度減少浪費。

所以，做為車間主任在節(jié)約開支、減少浪費等方面是首當其沖。

把節(jié)約的錢加到員工工資待遇里去或是核算到產品成本中，老板和員工都開心，而車間主任做為主要的帶頭人，誰能不喜歡呢？

保證員工安全生產，給員工提供必需的勞保用品和安全的工作環(huán)境。思考一下我們應該做好那些工作呢？

提高員工的士氣可以從精神鼓勵和物質獎勵著手。

當員工工作出錯時，單獨教育或批評，工作出色時開會公開表揚，另外做為基層德才管理者在有條件的前提下應該為員工的利益著想，

因為上面對員工工資的確定只是宏觀控制，基本操作還是靠車間主任去安排和定位。

在這時候就要根據具體情況來核定員工的工資。讓員工感覺到你和他們是站在一起的。你的今后工作就好做很多。

“手中有糧，心中不慌”，一切工作要有計劃性，計劃不到，一步不靠，要認真調度好各工序的人員，設定機械動力配置，挖掘能量，減少浪費。

車間工作，首先應以計劃目標為主，根據公司及廠部PMC部下達給車間的計劃、目標、生產任務，層層分解，落實到人。

通過指標分解將班組當月的生產任務，質量要求、工藝標準以及員工的操作規(guī)程、紀律要求、定額標準逐一列出，并在班前會上動員部署、班中跟蹤檢查、班后總結考核。

從而讓班組上下人人做到心中有數、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔頭，有目標。

（單板為例）要根據生產指令單，從斷料開始計劃好、配套好各種產品規(guī)格所需材種、長短芯板。

這樣做既能使配板車間材種齊全，不受影響，又能達到壓縮在產品，現場管理規(guī)范，取得一舉三得的效果。

常見到這樣的情況，生產過程中我們的主任一旦發(fā)現了問題，便立即召集本車間職工開現場會，可謂是雷厲風行。

主任們講得是聲嘶力竭，叫、吼、甚至于罵，說如果以后再出現這樣的問題將如何如何……

但屁股一轉，他說不定已經把剛才的話忘了一半；或許是事務太多，或許是收不起功，不去驗證，不去跟蹤；

或許還有老好人的思想；或許……難怪員工們把你的話當成了耳邊風，一、二天還有改變，三天一過又恢復以前，

于是乎，問題還是老問題，會議還是老會議，話還是那幾句老生常談。

其實，這還是一個工作方法的問題，方法用對，事半功倍。筆者覺得一個車間的工作，應從以下幾方面入手：

(一)選好班組長：

班組長應從勞動能手，先進分子中選出，要民主選舉產生。切不可以人情、義氣用事，直接提拔。

好的班組長，既要是主任的好幫手，又要是員工的貼心人，正可謂班組長稱職，車間工作會出色。

(二)遇事要帶頭：

有句話很現實“火車跑得快，全靠車頭帶”，我們主任就是火車頭，要帶好各班組成員勇往直前，敢為人先，

為大家樹立學習和效仿的榜樣，以人格魅力，示范感召力，熏陶影響力，輻射沖擊力，帶動車間各項工作，做事要有超前意識。

技術創(chuàng)新?lián)屧谇?，工藝改造學在前，發(fā)生機械故障維修在前，發(fā)現質量問題分析總結在前。
 

(三)作風講民主：

經常性召集車間會議，生產任務布置會、質量問題分析會、車間合理化建議會，對車間的工作實行民主管理，

形成“以人為本，人人參與管理，個個肩上有責任，風險共擔，責任共負，榮譽共享的好氣息。
 

(四)批評講方法：

人與人之間肯定不平衡，十個指頭伸出也會有長短，在車間各班組之中，員工自然而然也會有先進、后進之分；

聰明、笨拙之分，車間主任在批評員工時，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。

以此注重以理服人，就事論事，切忌以權壓人“命令式”口吻。
 

(五)為人講公平：

在車間各項工作中，職工請假，任務分配工資定額是一個極為敏感的話題，主任要當好這個家長“一碗水”要端平，

要恪守“制度面前人人平等”的原則，盡可能獎罰分明，以公平、公正、公開辦事。

數據管理工作是車間的一項基礎性工作，是生產運行質態(tài)好壞的主要依據。

車間主任數據管理要抓好三性：

（一）是講求可操作性：

針對工序設置，崗位設置，流程設置，設定科學的表式，要一環(huán)套一環(huán)，上道工序數據流轉下道工序有章可循，有據可依。

（二）是講求真實性：

車間主任應挑選有文化、懂技術、會管理、作風正派、做事塌實的同志擔任班組長或數據員，當日生產，當日跟蹤檢查，當日數據匯總。

務必做到真實、準確。應給員工的勞動所得，一分不少；搞花樣、玩水份、混水摸魚多拿酬薪，一分不給。

必要時，樹立正反典型，獎真罰假，促使員工通過自身的工作來挖掘機械能量，減少浪費，工藝創(chuàng)新，達到增收的目的。

（三）是講求連續(xù)性：

考勤數據、定額數據、交接數據、首檢數據構成了車間的正常生產活動。

而主任每月三次的盤點數據和運行分析數據，是建立在前者基礎之上的分析匯總，前者工作抓好抓實抓習慣了，對后者工作就會了如指掌、應對自如。

反之，數據管理有布置無檢查，有今天無明天，有交待無跟蹤，有發(fā)覺無措施，只會造成思路不清，數據不實，情況不明，陷入工作的被動之中。

工人有可能會抱怨：“活是我們干的，受到表揚的卻是組長，最后的成果又都變成主任和經理的了，不公平”。

朋友微笑說：“看看你的手表，是不是先看時針，再看分針，可是運轉最多的秒針你卻看都不看一眼。”——生活中的規(guī)律，感到不公平就要付出努力做前者，抱怨是沒有用的。共勉！